« Pourquoi s’acharner à prévoir l’imprévisible ? »
C’est une question que je ne me posais pas en 2006. À mes débuts, j’étais convaincue que la pouvait se réduire à une mécanique bien maîtrisée : un bon diagnostic, un plan solide et des actions précises. Vingt ans plus tard, le monde s’est complexifié et les organisations aussi. Ma pratique et ma perspective ont profondément évolués. Plutôt que d’essayer de dompter la mer déchaînée du changement, j’ai appris à danser avec les vagues.
Depuis plus de 15 ans, j’observe les organisations tenter de se transformer, parfois avec brio, parfois dans la douleur. J’ai dû désapprendre pour mieux les accompagner. J’ai dû troquer la posture de l’experte qui « sait » contre celle de la praticienne qui écoute, questionne et apprend avec les organisations.
Lorsque je regarde mon bureau aujourd’hui, en 2026, je vois des outils que je n’aurais jamais pu imaginer à mes débuts : l’intelligence artificielle, des tableaux de bord en temps réel, des analyses de données toujours plus fines. Mais le changement le plus important ne se trouve pas dans ces outils. Il se trouve dans ma posture.
L’illusion du plan parfait : Quand la structure étouffait l’agilité
En 2006, ma fierté de consultante résidait souvent dans l’épaisseur de mes livrables. Je concevais des approches très structurées, certes, mais si détaillées qu’elles en devenaient étouffantes. Je tentais de tout prévoir, de tout pallier, d’anticiper chaque micro-impact avant même que le premier employé n’ait ouvert son nouveau logiciel… C’était rassurant pour le client, mais c’était une illusion.
Aujourd’hui, je travaille différemment. Le plan n’est plus une cage, c’est une boussole. Une direction claire, qui nous indique où aller sans prétendre tracer chaque détour à l’avance. La réalité des organisations est devenue trop complexe et trop mouvante pour être contenue dans des structures rigides. Notre rôle n’est plus de tout prévoir, mais de créer un cadre suffisamment solide pour sécuriser les équipes, tout en restant assez souple pour ajuster la trajectoire en cours de route.
Le plan de gestion du changement est devenu une “boussole” plutôt qu’un manuel d’instructions. C’est en marchant dans la forêt qu’on découvre les sentiers, pas en fixant la carte satellite depuis son bureau.
La fin de la « pilule à avaler » : L’engagement par la pratique
Au début de ma carrière, dans une culture d’entreprise encore très hiérarchisée et centralisée, l’adhésion au changement était souvent gérée comme une campagne d’information. On préparait de la documentation, on la distribuait, et on espérait que les employés se l’approprieraient en isolation. C’était, pour beaucoup d’organisations, une « pilule à faire avaler ».
J’ai cessé de croire que l’information suffit à créer l’engagement. L’apprentissage avec un grand « A » ne se fait pas dans la lecture, il se fait dans la pratique et l’échange.
Aujourd’hui, ma recette change selon la culture de chaque entreprise, mais le socle reste le même : l’implication réelle. Je dis souvent aux directions : « Impliquez-vous avec vos équipes. Trouvons la solution ensemble. » Lorsque les organisations ouvrent de véritables espaces de dialogue authentiques entre gestionnaires et employés, le changement cesse d’être quelque chose qu’on impose et devient quelque chose que l’on construit ensemble.
Le leadership : quand on finit enfin par « parler la même langue »
Si je replonge dans mes souvenirs, mes attentes envers les dirigeants étaient assez basiques : je leur demandais d’être « impliqués ». C’était un mot valise qui, en réalité, cachait souvent un manque de leadership réel. À l’époque, le rôle d’un gestionnaire était de superviser, de contrôler la livraison et de s’assurer que les cases étaient cochées. On passait une énergie folle à expliquer le « pourquoi » du changement, car la sensibilisation au leadership humain était encore embryonnaire.
Aujourd’hui, en 2026, le paysage a radicalement changé. Entre les nouvelles générations qui bousculent les codes et les secousses mondiales que nous avons traversées, la posture du leader s’est métamorphosée.
Le superviseur d’autrefois est devenu un facilitateur. On ne demande plus au gestionnaire de simplement surveiller le changement, mais d’accompagner les équipes dans l’adaptation et l’apprentissage. Les organisations ont compris que la gestion du changement n’est pas une activité ponctuelle ou un mandat confié uniquement à des consultants. C’est désormais une compétence essentielle du rôle de gestionnaire.
Cette évolution facilite énormément notre travail. Comme les organisations ont évolué sur ces enjeux, nous pouvons consacrer moins énergie à justifier la démarche et davantage à travailler sur le « comment » : quels outils utiliser, comment accompagner les gens concrètement et comment bâtir sur les forces déjà présentes dans l’organisation. Le leader n’est plus un spectateur qui attend que le changement se “fasse” ; il est l’acteur principal qui possède désormais les codes pour réussir.
Le mythe de la vitesse et le retour à l’humain
On entend souvent dire que tout va plus vite en 2026. De ma tour d’observation, je vois une réalité plus nuancée. Certes, les technologies comme l’IA permettent une efficacité phénoménale, je l’utilise moi-même pour libérer du temps sur les analyses de données et la logistique d’ateliers.
Mais l’humain, lui, ne s’automatise pas.
J’ai appris à ne plus confondre l’urgence du leadership avec la capacité d’absorption des équipes.
Il existe parfois une déconnexion entre ceux qui pilotent le changement (souvent par peur d’être les « derniers de la classe » technologique) et ceux qui le vivent. Mon point de vigilance est devenu celui de la protection du rythme humain. On ne peut pas presser une fleur pour qu’elle pousse plus vite ; on peut seulement s’assurer que le sol soit fertile. Ma valeur ajoutée aujourd’hui est de savoir quand ralentir le leadership pour mieux accélérer l’adoption globale.
La chute des tabous : L’émotion comme outil de travail
C’est peut-être ici que ma pratique a le plus évolué. En 2006, les émotions restaient à la maison. Dans le monde corporatif, on n’avait « pas le temps de tenir les gens par la main ». Parler de la courbe du deuil ou de l’insécurité psychologique était presque tabou, surtout dans des milieux perçus comme rationnels, comme l’ingénierie.
J’ai cessé de craindre ces discussions. À ma grande surprise, ce sont souvent les profils les plus techniques qui accueillent aujourd’hui le mieux ces concepts.
Nous vivons dans une ère de transparence où l’on arrive au travail avec son bagage professionnel, mais aussi personnel. L’écoute est devenue mon outil principal. Comme le souligne le livre de Lisa Laskow Lahey et Robert Kegan How the Way We Talk Can Change the Way We Work, l’écoute révèle ce qui est caché derrière les mots. Je ne mets plus les gens dans des boîtes (les « résistants » vs les « champions »). Je cherche à comprendre ce que chaque individu a besoin de déposer pour pouvoir avancer.
De la conseillère à l’accompagnatrice : L’humilité comme moteur
Si vous m’aviez demandé ma définition de consultante en 2006, je vous aurais répondu que je devais détenir les réponses pour guider les organisations dans le changement. Je portais beaucoup sur mes épaules. Vingt ans plus tard, j’ai déposé ce fardeau. Mon rôle n’est plus de donner la solution, mais de faire émerger et structurer les connaissances qui existent déjà au sein de l’organisation. Les équipes connaissent leur réalité mieux que quiconque. Mon travail consiste désormais à créer les conditions pour que ces connaissances circulent, se rencontrent et prennent forme dans l’action.
J’arrive aujourd’hui dans chaque mandat avec une humilité renouvelée, consciente que chaque organisation est un terrain d’apprentissage. Le succès d’un mandat ne se mesure plus seulement par le respect des échéances ou la livraison d’un livrable (le fameux « Check ! » dans un plan de projet). Il se mesure parar l’adoption réelle : est-ce que les employés savent faire leur travail dans le nouveau système ? Est-ce que les opérations continuent de fonctionner ?
En 2026, la gestion du changement est devenue moins une affaire de conseils experts qu’une pratique d’accompagnement. C’est en sortant du bureau, en allant à la rencontre des équipes et en bâtissant sur ce qui existe déjà que le changemetn prend réellement racine.
Peut-être que l’avenir de notre profession est là : moins dans le conseil, et davantage dans l’écoute et l’accompagnement.
Merci pour ces 20 ans !
Si Aplus célèbre aujourd’hui ses 20 ans, c’est grâce à votre fidélité. Le bouche-à-oreille a été notre plus beau moteur. Toute l’équipe de Aplus Transition tient à vous remercier du fond du cœur ceux qui nous accompagnent depuis le début et ceux qui se sont greffés à nous en cours de route.
Ensemble, nous avons appris que le changement n’est pas un processus qu’on subit, mais une relation que l’on cultive.
Depuis 2006, Aplus Transition accompagne les organisations québécoises dans leurs transformations les plus ambitieuses à travers le changement. Découvrez comment Aplus Transition peut être votre partenaire stratégique dans les transformations durables : www.aplustransition.com
Catalina Barbarosie
Gestion du Changement / Transformations